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管理職の仕事を勘違いしていませんか?時代遅れチェックと改善法

掲載日2024年4月24日

最終更新日2024年6月17日

管理職の仕事を勘違いしていませんか?時代遅れチェックと改善法

目次

組織改革を成功させるカギは管理職にあり?

組織改革のカギを握るのは、”管理職”です。管理職の行動や考え方は部下へ大きな影響を与え、従業員の行動が業績や会社風土として現れます。

管理職を「変革推進者」に変える5つのポイントを解説した資料をご用意しています。ぜひご覧ください。

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従来、管理職は出世や成功の入り口であり、誰もが目指す目標でしたが、今は違うようです。マンパワーグループの調査によると、8割超の一般社員が管理職になりたくないと回答しているなど、管理職は憧れる存在ではなくなっていることがわかります。

実際に管理職が苦悩している姿を見れば希望が持てなくなるのも頷けますが、その一方で、今でも経営からも部下からも認められ、慕われ、活き活きと活躍している管理職がいるのも確かです。

その違いは、「管理職の仕事を勘違いしていないか否か」です。今回の記事では、昭和や平成時代の呪縛に囚われた時代遅れの管理職のセオリーを、時代に即した「機能する管理職」にアップデートするための視点とコツを解説します。

管理職の仕事を勘違いする理由

管理職の仕事を勘違いする理由

では、なぜ管理職は仕事や立場を勘違いしてしまうのでしょうか。それには構造的な理由があります。

昇格後のスキルアップが自己啓発に委ねられがち

昇格後のスキルアップが自己啓発に委ねられがち

部下の立場である一般職と管理職とでは、役割や責任が大きく異なります。仕事の進め方やスタンスについても一般職のレベルアップでは事足りず、管理職として新たなスキルに総入れ替えするくらいのものが必要です。

しかし、多くの日本企業は担当者として一人前の作業が自律的にできるようになったら、それ以降のスキルアップに関しては個々人の頑張りや自己啓発に委ねます。よくて数時間程度の研修があるくらいでしょう。

一人前の大人として自律的に取り組んでほしいという経営の意図はわかりますが、管理職の日常は多忙です。プレイングマネジャーとして、プレイヤーとしての役割を持ちつつ自己啓発で管理職に必要なスキルを身に付ける余裕は、多くの管理職にはありません。

組織や部下、自身の目標達成だけでも大変な上に、働き方改革やコンプライアンスなど、配慮すべきことも増え、精神的なプレッシャーも相当あります。

「部下がついてこない」「部下にどう接したらいいのだろう」といった人間関係や人材育成の悩みは尽きず、疲弊し余裕が無い状態に陥りやすくなります。その様子を見ている一般社員は、「管理職は罰ゲーム」と感じてしまうのです。

人はインプットしていないものはアプトプットできない

人はインプットしていないものはアプトプットできない

今の管理職が実際に目にしてきた管理職の仕事内容やその進め方の多くは、昭和世代のやり方です。昭和時代のマネジメントが今の時代には全く合わないことは、頭できちんと理解しているものの、今の時代にあわせてどんなマネジメントを行えばいいかについて学ぶ機会はありませんでした

経営や人事からは「ハラスメントはNG」など、「やってはいけない」ことの通達はありますが、「では、どうすればいいか」についてのインプットがされておらず、具体的にどうすればいいかは、管理職個人に委ねられることが多いのです。

時代にあわせた管理職の役割やスキルのインプットを行わない限り、学んだものは「昭和の管理職」の姿ややり方だけです。人はインプットしていないものをアウトプットすることはできません。

学んだとおりにしかできないか、反面教師としてやらない以外の選択肢しかなく、現代における管理職の役割やスキルについての明確な指針を自ら考えだすというのは酷なことです。

「どうするのが今の時代の正解なのか」がわからず、深い悩みに落ちていく構造であることが、管理職の仕事を勘違いしてしまう要因なのです。

自ら管理職に必要なスキルをインプットし、仕事観やスキルを刷新していく人とそうでない昭和マネジメントしか知らない人に分かれていきます。後者は、周りから見ても「あの人の部下にはなりたくない」「あの上司の下に配属された若手社員が辞めていく」といったように、社内での評判もガタ落ちする可能性もでてきます。

施策や組織改革が進まない理由が管理職にある可能性も

組織改革で問題が起こってしまう大きな原因のひとつは、「管理職のコミット不足」。管理職が方針に準じた行動をとっていないと、配下のメンバーも会社の意図を汲み取った行動ができません。

管理職の行動変革を促すポイントについて解説した資料をご用意しております。

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管理職の仕事を勘違いしないための心得

管理職の仕事を勘違いしないための心得

昭和のマネジメント方法はアップデートしなければ、人がついてこず、目標を達成することができなくなります。まずは、よくある勘違いから解説します。

管理職は偉いわけではない

管理職は偉いわけではない

「課長」「マネージャー」等、管理職の肩書がつき、そう呼ばれると自分が「偉くなった」と思うことは勘違いでありNGです。

管理職になり嬉しい気持ちはわかりますが、偉ぶる先にあるのは「孤立」と「総スカン」。

「課長命令だ!」などのように自分が偉いから命令を聞くように、とするのはただのパワハラです

役職にはそれに応じた権限はありますが、人が動かない、ついてこないのは、管理職のあり方に問題があるということです。管理職で偉くなったと勘違いする人がよくやりがちです。

部下のホンネ

  • 一方的な物言いは信用できない。本心を話せないし、距離を取りたい
  • 人として尊敬はできない、器が小さい
  • ハラスメント通報しようと部下や周囲は考えている、などです。

こんな管理職は失格で誰もついていかなくなり、結果的にチームの業績にも影響します。

管理職はあくまで組織運営を円滑に行うための「組織階層の機能」であり「役割」です。

その役割を果たして組織運営を行うために人材を配置しているだけなので、配置されたその人そのものが「偉く」なったわけではありません。その人に権限がつくのではなく、ポストについているだけであることを自覚しましょう。

今は昔と違います。機能不全の管理職を部下や周囲が支えることはありません。偉ぶる上司は組織運営のリスクでしかないと経営が判断する時代です。管理職は、その部署のマネジメントが機能しなければ簡単に他の候補者と入れ替えられるのだと理解することで、偉ぶらずに「謙虚」になれるのです。

管理職の仕事は「人」を管理することではない

管理職の仕事は「人」を管理することではない

管理職は部下の人事評価を行う役割もあるため、部下=人を管理することが役割という勘違いもよくあります。管理職は組織の機能なので、管理すべきは結果を生み出すまでの仕事の進捗です。

結果を生み出すために、リソースの配分調整を行い、部下と目標設定を行い、いつまでに、何を、どの程度達成していくのかを決め、進捗管理をしていきます。その進捗を見ながら部下に行うのは、管理ではなく支援や指導です。

「どうなっているんだ、しっかりしろ!」と叱咤激励したり、「評価がえらいことになるぞ!」とプレッシャーをかけたりすると、今のご時世ではパワハラです。

結果、部下・周囲はその管理職に次のようなことを感じます。

部下・周囲が管理職に感じること

  • なにかと評価に紐づけて、脅してくるみたいでイヤ
  • 「ただ管理して、やれ」というのは簡単。楽なマネジメントをしている
  • 悩んでいるのにアドバイスもない。本当に管理職ができるくらいの能力はあるの?

このように管理職のスタンスだけでなくスキル面でも無能で管理職失格であるととみなします。

パワハラをうけたと感じたら人格まで疑うようになり、人としても嫌われ、誰もついてこなくなります。当の管理職は愛を持って熱心に指導しているつもりでも、ズレた愛は不時着しかしません。

管理職は「目標達成の障害が何か、それをどうやれば乗り越えられるか?」を部下と話しあい、目標達成に繋がるよう環境を整備するのが役割であり、結果の確認やハッパをかけるだけでは、管理職の役割を全うしているとは言えません。

指導や支援を行うこと、そしてポテンシャルを引き出し、成長させることが管理者の本来の役割です。

「報連相」と「指示」が高速で回る体制をつくることではない

「報連相」と「指示」が高速で回る体制をつくることではない

管理職は物事を進める時の指示・命令機能のトップです。打てば響くように指示命令機能を整備し、報連相やPDCAがスピーディーに回るようにしなければいけないと考えるのは半分正解で半分勘違いです。

適切なタイミングで報連相が行えることは組織運営として大事ですが、過剰がすぎると悲劇を招きます。

例えばマイクロマネジメントは、報連相の過剰行為です。管理職に細かく何度も報告し続けることで、部下は顧客や現場よりも管理職の伺いながら仕事をするようになるので、仕事のモチベーションの低下、ストレスによるメンタルヘルスの悪化を招きます。しかも、マイクロマネジメントは自然に過剰化が進みます。

管理職にタイムリーに情報が集まれば、管理職は現場で何が起こっているかがわかるので安心できますが、実際は全ての情報を把握することはできないため、管理職に「もっと知りたい病」が発症し、マイクロマネジメントの頻度がどんどん過剰になるのです。

また、管理職が指示をすればするほど部下は指示待ちとなり、何も考えなくなります。その結果として、部下は成長せず、現場で適正な対応ができずトラブルが続出したり、部下のモチベーションが上がらず退職したりするなど、かえって組織がバラバラになります。

マイクロマネジメントの行きつく先で部下・周囲が感じること

  • 求められる報告やレポートが多すぎて、そちらに時間が取られている、ムダな業務と感じる
  • 部下を信用してはいないように見える
  • 管理職自身が上司から怒られないよう、なんでもすぐ答えて良い印象を持たれるためにやっているだけ

これでは、生産性やモチベーションを下げ、パフォーマンスも落ちるという誰の得にもならない考えない無能集団に陥ってしまいます。

人は仕組みやプロセスで縛っても機械ではないので機能しないのです。

管理職が行うマネジメントは、ルールや仕組みで縛るものではなく、人を上手に組み合わせ、組織として生産性をあげていくことです。一人一人の個性を組み合わせ、チームワークを高めることでより高い成果や生産性をあげていくことが肝心です。

時代遅れチェックと改善するコツ

時代遅れチェックと改善するコツ

具体的に時代遅れとなった管理職のセオリーからイマドキの管理職になるためのポイントを解説します。

仕事が「できる人」ではなく「周りがついていきたい人」になる

仕事が「できる人」ではなく「周りがついていきたい人」になる

管理職として、部下や関係者に舐められてはいけない、最低限、部下より仕事ができて尊敬されなくてはいけない、部下が生意気を言ってこないよう仕事ができる姿をみせるのがカッコイイと考えるのは昭和の価値観です。

今の管理職は仕事ができることは前提です。その上で周りから「この人と仕事をしたい」「この人の下なら成長できそうだ」と感じさせる人物像がイマドキの管理職像です。

部下たちは冷静にタイパ(タイムパフォーマンス)を見ています。「一緒に仕事をして楽しい」「この人の下なら安全だ」「成長できそうだ」「フェアで信頼できる」「頼りになる」「任せてくれる」と感じる人でない限り、タイパが悪いので誰もついてきてくれません。

どんなに管理職ができる人でもひとりで出せるパフォーマンスには限界があります。全てが「代打俺!」では野球にならないのと同じです。ついていきたい管理職は部下から推されることで自然と部下が団結し、変な軋轢が生まれず、部門内が安心安全な雰囲気になります。

結果として、一人一人がチャレンジする勇気が生まれ、管理職だけでなくメンバー同士もお互い応援や協力が生まれるので、自動的にチームとしてのパフォーマンスも上がります。

これを機にみんなから推される人を目指しましょう。

部下に「寄り添う」ではなく「ご機嫌」でいる

部下に「寄り添う」ではなく「ご機嫌」でいる

常に統率しないと不安になる管理職は今の時代にあわないと解説しましたが、逆にやさしく「寄り添う」だけの管理職も勘違いです。上から目線は嫌われますが、寄り添うだけの管理職も信頼されません。

「何かあったら責任とるから任せる」と管理職が寄り添った感を出しても「無茶ぶりしてるのに、いい上司ぶっている」など、部下から見ると上司の頭の中は丸見えです。

「管理職が責任とると言っても、もっと上に怒られるくらいで、仕事がなくなるわけではない。結局みんなでリカバリーするしかない」といったように部下たちは冷静に現実的に判断します。

部下は寄り添うよりも、いざという時に頼りになる存在を管理職として求めています。上辺だけの言葉を言えばいうほど、逆に部下の心の距離が離れていき、信頼残高が目減りしていくのです。

ではいったいどうすればいいかというと、答えはとてもシンプルです。今求められる管理職は、常に「ご機嫌」な人です。ご機嫌な人からはいい雰囲気が生まれますし、ご機嫌な人には相談もしやすいため、信頼が集まります。

例えばトラブルが発生した場合なども、「この人なら何とかしてくれそう」と希望を感じるものです。管理職は部下や周りに変な気を使うことに労力を割くのではなく、自分に何が起きてもご機嫌でいる、相談しやすい話しかけやすいように心がけましょう。

「自分の成功体験を語る」のではなく「対話する」

「自分の成功体験を語る」のではなく「対話する」

部下に共感を示したり、わかりやすく伝える事を目的に、自分の成功体験を中心に語る管理職は多いものですが、残念ながら部下には自慢話か昔話にしか聞こえていません。そのセオリーが現在も通用するものであったとしても、伝え方一つで受け取り方が変わります。

中長期的にも成果を出せる管理職は、対話を重視します。「あなたは、一番の課題は何だと思う?」「どうやれば乗り越えられるかな?」と部下が自ら気づき、解決できるように対話を通して引き出してあげると、部下は成長しモチベーションも上がると同時に、相談してよかったと信頼が高まります。

部下が答えられず指導が必要な場合は、「私はこうしたらいいと思うけど、どうかな?」と自身の過去の成功体験や、そこから導かれたコツを伝えるとともに、「どうかな?」と主導権を相手に渡すと、相手は素直に受け取り、自分の中で消化、理解でき、自慢話をされたという風には受け取りません

また、テクノロジーや管理職が知らない新しい事に関しては、「わからないからやって」と部下に振るのではなく、対話を通し「そうなんだ」「すごいね」と素直に受け止めながら、部下から学ぶようにしましょう。

このプロセスを通すことで、同じ部下に任せるにしても、「わからないから丸投げしてきた」のではなく「わかった上で任せてくれた」と信頼が高まりますし、部下からも学ぶ謙虚な姿勢、新しい事を受け入れてくれる柔軟な管理職として印象づけられます。

「具体的な指示を出す」ではなく「コツを教える」

「具体的な指示を出す」ではなく「コツを教える」

今は「私の背中をみて育て」ではなく、むしろ部下に対して丁寧に具体的な指示を出す管理職が増えました。

しかし、これでは部下がこれらの詳細で大量の指示を覚えられず、消化不良のまま業務をすすめ、認識や理解の違いでミスが起きやすくなりかねません。ミスがあると管理職は、「もっと具体的に細かく指示を出さないと……」と指示量が増え、悪循環に陥ります。

また、覚えることと指示通りに行うことで精一杯になるため、自ら考え、動くことができません。指示された以外のやり方をすると指摘されるからと、新しいアイディアや方法がでてくることもないでしょう。

指示されたことを淡々とする業務にやりがいを持てず、モチベーションが下がり、結果もついてこない状況になる恐れがあります。

細かく指示することの弊害

  • 情報が多すぎて部下が消化不良を起こす
  • 認識違いや「聞けない雰囲気」でミスが多発
  • 指示通りにしないと怒られる、と部下の考える力が低下

優秀な管理職は細かく指示を出すのではなく、どうすればうまくいくかという「コツ」を部下に伝えます

例えば、オセロで勝つには「四隅をおさえればいい」といったコツを知ると、部下は相手の駒が多くても不安にならず、四隅をおさえる観点から自分で戦略を考え、PDCAを回せるようになります。

その結果、部下は「自分で考えてやった結果、成果を出せた」と自信や達成感を得ることができたり、「自分で決めて失敗したのだから、責任は自分。次はどうするか」と他責にせずに成長できるようになれるのです。

組織の活性化のカギは、経営陣と現場をつなぐ「管理職」

管理職が組織改革に疑念を持っていたり、内容を理解していなかったりすると現場に改革は浸透しません。つまり、組織改革を成功させるには、管理職の意識改革から始める必要があるのです。

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まとめ

いかがでしたでしょうか。管理職に求められる役割や人材像は、時代とともには変わるので一般職のスキルの延長線上でアップデートする考えはなくしましょう。過去のセオリーに囚われたまま、新たな要素を加えるとハラスメント、コンプライアンス、働き方改革、世代間ギャップなど、やるべきことが膨大に増え続けます。

ポイントは力の「入れ所」と「抜き所」をハッキリさせ、時代に合わないモノはバッサリ捨て、その余白に今回の記事で解説したイマドキの管理職のコツを入れることで、効果的かつスムーズに時代に適応した管理職になるためのリスキリングが実現します。

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著者プロフィール

松本利明(人事・戦略コンサルタント HR総研客員研究員)

松本利明(人事・戦略コンサルタント HR総研客員研究員)

PwC、マーサー、アクセンチュア等外資系大手のコンサルティング会社で300社以上の人事コンサルティングに従事後、現職。5万人リストラ、7000名以上のリーダー選抜と育成に従事した人の「目利き」。『できる30代は「これ」しかやらない』(PHP研究所)が近著。著作累計18万部。英国BBC、日本テレビ、TBS、日経新聞、週刊東洋経済、新R25等、メディア実績多数、講演多数。

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