「育休取得者が増えた＝両立支援が成功」とは限らない

取得率の先にある、復帰後の働き方と職場の運用を確認する

育休を取得する人が増えても、両立支援がうまくいっているとは限りません。取得率という数字でわかるのは、育休を取得したかどうかまでです。

男性労働者の育児休業等の取得状況は、常時雇用する労働者が300人を超える企業に、年1回の公表が義務づけられています。2025年4月に対象が1,000人超の企業から広がったこともあり、取得率を意識する会社は増えました。ただ、公表される取得率に、復帰後の状況は含まれません。復帰後に本人がどう働いているか、周囲に負担が偏っていないかは、数字を見ただけではわかりません。

取得者数や取得率が伸びると、制度は整ったという安心感が生まれがちです。そのぶん、復帰後の働き方や周囲の負担まで目が届きにくくなります。人事の現場では、取得者が増えたあとに「復帰した人が思ったように働けていない」「カバーに回ったメンバーから不満が出ている」といった相談が出てくることがあります。

本稿では、育休制度を運用する人事担当者や経営者の方に向けて、人事の現場で聞かれる声をもとに、取得率の次に確認しておきたい項目を、「だから事前にここを想定しておくとよい」という視点で人事制度と運用の面から整理します。

なお、本稿では出生時育児休業（産後パパ育休）を含む男女の育児休業を「育休」と表記し、男性の短期取得も含めて扱います。「両立支援」は、取得中だけでなく復帰後の期間までを指します。

実際に起きているあるあるパターン

育休取得の手続きや休業中の対応が整っており、育休取得者が増えている会社でも、復帰後の運用までは十分にフォローできていないケースがあります。ここでは、制度そのものの不備ではなく、日々の運用の積み重ねのなかで生じやすい5つの場面を取り上げます。

• 復帰日で終わる人事のフォロー
• 本人の希望を確認せずに変わる復帰後の担当
• 周囲のメンバーへの業務の偏り
• 育休を取得させること自体の目的化
• 人事に届かない取得者の声

復帰日で終わる人事のフォロー

「人事のフォローは復帰日まで」というケースでは、その後の対応は主に現場の上司に委ねられますが、上司も本人の事情を聞くきっかけをつかめないまま、時間が過ぎてしまうことがあります。

育児と仕事の両立は、時間の使い方や保育の事情など、実際に働き始めてからわかる課題も多く、両立の難しさが見えてくるのは、復帰してから数カ月後という場合もあります。復帰を区切りに対応を終えていると、そうした変化を把握しにくくなります。

本人の希望を確認せずに変わる復帰後の担当

「復帰したばかりで大変だろうから」と、職場の側が先回りして復帰前の担当業務から外してしまうケースがありますが、本人は元の仕事に戻るつもりで、復帰してはじめて担当や役割が変わっていたと知ることもあります。

任される仕事が変われば数年先のキャリアにも影響します。よかれと思って実施した判断が、本人の希望とずれてしまうこともあります。

周囲のメンバーへの業務の偏り

代替要員がいないまま休業に入ると、残ったメンバーで業務を分けることになります。分担は避けられないとしても、増えた負担へのフォローや評価の調整がなく、現場の頑張りに任されているという声をよく聞きます。業務量は増えても人員は変わらず、取得者が戻るまでの期間を、残ったメンバーが乗り切る形になりがちです。

育休を取得させること自体の目的化

取得率を上げることが目標になると、とにかく休ませることに意識が向きます。特に男性の短期取得では、休業中も業務連絡が続き、実質的に休めていないケースがあります。

また、休業中の過ごし方や、復帰後に家庭と仕事をどう分担するかも、話し合われないままになりがちです。休業中に育児や家事をどう担うのか、復帰後の送り迎えや子どもの急な発熱に誰が対応するのかを本人が考え、必要な事情を職場に伝える場がなければ、取得した経験が復帰後の働き方につながりません。取得率の数字は上がっても、本人にとって意味のある期間になったかどうかは、数字からはわかりません。

人事に届かない取得者の声

取得時の手続きで人事との接点が終わり、復帰後に必要なサポートや希望、困りごとを聞く機会がありません。本人は上司には言いにくく、人事に相談できる場もないため、声が届かないままになります。退職の意向が示されてはじめて問題が表に出る、という状況も聞かれます。復帰後の困りごとは、早い段階で聞き取れていれば、対応の選択肢が多く残ります。

取得率だけでは両立支援の成果がわからない理由

取得率は、育休を取得した人の割合を示す数字です。取得したあとの状況は表れないため、両立支援の成果を正確に判断するには、復帰後の姿も見る必要があります。取得率だけでは見えない論点を、5つに分けて整理します。

• 復帰後の状況がわからない取得率
• 基準のない復帰後の評価・昇格
• 数字に表れない周囲の負担
• 言い出しにくい取得者の希望
• 上司の個別判断に任されたままの運用

復帰後の状況がわからない取得率

取得したかどうかはわかっても、復帰後に働き続けられているかはわかりません。取得率が高い会社でも、復帰後の定着が進まなければ、制度が機能しているとはいえません。復帰率や定着の状況まで見て、はじめて施策の成果が判断できます。

基準のない復帰後の評価・昇格

休業した期間や短時間勤務の期間を、評価や昇格にどう反映するか、基準がないまま運用している会社があります。基準がなければ、評価する上司の判断で結果が変わります。本人にとっては「取得すると不利になるのでは」という不安の要因になり、取得を考える周囲の社員にも、その不安は広がります。育休を取得することが評価にどう影響するかは、取得を決める前に本人が知りたい情報でもあります。

数字に表れない周囲の負担

取得者の人数は集計していても、取得者が出た職場の業務量や残業時間の変化までは把握していない会社もあります。数字に出ないため、課題として認識されないまま、現場に頼る状態が続きます。周囲の負担は不満が出るまで見えにくく、数字で確認する仕組みがなければ、人事は気づけません。

言い出しにくい取得者の希望

短時間勤務や配置の希望を、遠慮して伝えられない取得者がいます。相談の窓口や場面が決まっていない、または周知されていないと、言い出すきっかけがつかめません。希望が伝わらないまま復帰すると、本人の意欲は下がります。言い出せなかった希望は、復帰後の不満として、あとから別の形で表に出てきます。

上司の個別判断に任されたままの運用

制度は整っていても、復帰後の対応は上司ごとに異なります。対応に差が出るのは、復帰前に希望を聞く、復帰後に状況を確認するといった基本の動きが社内で共通化されていないまま、上司の判断に任されているからです。同じ制度でも、部署によって利用のしやすさや利用後の扱いが違えば、社員の納得は得られません。上司が状況に応じて個別に判断することは欠かせません。その判断を支える情報と、迷ったときの相談先を、会社が用意しておく必要があります。

リスク・落とし穴

復帰後の運用を放置すると、取得した本人にも、支える周囲にも、負担が積み重なります。制度は使われていても、見直しの機会を逃したままになります。注意したい5つの落とし穴を挙げます。

• 復帰後の離職
• 疲弊するカバー側と取りづらくなる次の取得者
• 不利益と受け取られる配置や評価
• 上司への負担の集中
• 公表する数字と実態のずれ

復帰後の離職

復帰後の働き方に納得できなかったり、両立ができなかったりして、退職を選ぶ人が出ます。復帰を前提に代替の手配や引き継ぎを進めていた会社にとっては、大きな痛手です。それまでの採用・育成にかけた費用と時間が回収できず、人員補充のための採用・育成コストも新たにかかります。また、復帰した人が早期に辞める会社だという評判は、取得を考える周囲の社員の判断にも影響します。

疲弊するカバー側と取りづらくなる次の取得者

周囲の不満が積み重なると、次に取得を希望する人が言い出しにくくなります。同じ部署で取得が続くと、カバーする側の負担も重なっていきます。取得する人と支える人の間に気まずさが生まれると、制度そのものが使いにくくなります。取得者が増えている会社ほど、この問題は表に出やすくなります。

不利益と受け取られる配置や評価

育休の取得を理由にした不利益な取り扱いは、法律で禁止されています。会社にそのつもりがなくても、復帰後の仕事を本人に確認せずに変えるなどすると、配置や評価が不利益な扱いと受け取られることがあります。納得できる説明がなければ、会社への信頼にも影響します。

上司への負担の集中

業務の再配分、本人との調整、周囲への説明が、上司に集まります。上司が一人で判断するほど、対応の質は上司の経験や時間的な余裕に左右されます。負担を抱えた上司が疲弊すれば、取得者への対応も後回しになります。上司が担う役割を、人事が分担して支える仕組みが欠かせません。

公表する数字と実態のずれ

取得率を自社ホームページや採用広報などで発信する会社もあります。復帰後の実態を把握していなければ、発信と社内の実態に食い違いがあっても気づけません。その発信を見て入社した社員は、入社後に期待とのギャップを感じます。働きやすさを前面に出した発信ほど、実態との差は目立ちます。

運用のヒント

取得率を追うだけで終わらせず、復帰後の状況と周囲の運用まで人事が把握しておくと、見直すべき点が見えてきます。費用をかけずに、運用を変えるだけで始められる項目もあります。7つのヒントを挙げます。

• 取得前から復帰後までの面談設計
• 取得前の引き継ぎと代替方針の決定
• 周囲のメンバーの負担の把握
• 復帰後の配置・役割の話し合い
• 取得率以外の指標の設定
• 最低限の確認事項の共通化と上司の個別判断を支える体制
• 復帰後の状況の振り返りと改善への活用

取得前から復帰後までの面談設計

面談は、回数を増やすよりも、時期ごとに何を確認し、何を伝えるかを決めておくことが大切です。たとえば、取得前は引き継ぎと連絡の取り方、休業中は本人の状況、復帰前は希望する働き方と担当、復帰後は実際に困っていることを確認します。内容を社内で共通にしておけば、担当者が変わっても面談の質は保てます。

取得前の引き継ぎと代替方針の決定

取得の申出を受けた時点で、業務の引き継ぎ先、代替要員の確保、業務の見直しを進めます。代替は、社内の異動、新規採用、派遣などの外部人材の活用のなかから、業務の内容に応じて選びます。誰が何を引き継ぐかが決まっていれば、休業中の連絡も減らせます。取得者が安心して休めるかどうかは、この準備で大きく変わります。

周囲のメンバーの負担の把握

取得者が出た職場の業務量や残業時間の変化を、人事が定期的に確認します。取得の前後で数カ月分を比べるだけでも、負担が偏っていないかがわかります。カバーした側の貢献は、評価でも考慮します。感謝を伝えるだけで終わらせず、評価面談で具体的に取り上げることが、次に取得する人への理解にもつながります。

復帰後の配置・役割の話し合い

復帰前に本人の希望を聞き、現場の事情とすり合わせたうえで、復帰後の担当を決めます。元の仕事に戻りたいのか、働き方を変えたいのかを先に確認しておけば、行き違いは減ります。「配慮」という理由だけで、一律に仕事を変えることは避けます。復帰直後は誰もが元どおりに働けるわけではないため、あらかじめ見直しの時期を決めておくと安心です。

取得率以外の指標の設定

復帰率、復帰後1年の定着状況、復帰後の評価・昇格の状況、周囲の残業時間の変化など、取得率とは別の指標を設定します。すべてを一度に集計する必要はなく、人事で把握しやすいものから始めれば十分です。数字で状況が見えれば、改善点も見つけやすくなります。指標は、取得者を評価するためではなく、人事制度と運用の状態を確かめるために使います。

最低限の確認事項の共通化と上司の個別判断を支える体制

上司ごとのばらつきを減らそうとして対応を細かく決めすぎると、本人と現場の事情に合わせて判断できる上司の裁量まで狭めてしまいます。そこで、復帰の前後に必ず確認する事項だけを共通化します。たとえば、復帰前に希望する働き方を聞くことや、復帰後の早い時期に状況を確認することなどです。そのうえで、上司が個別に判断するときの情報提供と、迷ったときに相談できる窓口を整えます。共通化の範囲は最低限にとどめ、上司を縛るためではなく、支えるための仕組みとして位置づけます。

復帰後の状況の振り返りと改善への活用

復帰した社員の状況やニーズ、困りごとを、復帰後の決まった時期に人事が確認します。確認した内容は、次の取得者への対応や、制度の見直しに反映します。改善したときは、本人にも伝えます。「自分の意見が会社の制度を変えることもある」と感じられれば、次も声が上がりやすくなります。聞き取りを一度で終わらせず、続けていくことが、運用の改善につながります。

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まとめ

育休取得者の増加は、両立支援の実態を見極める出発点です。取得率が伸びても、復帰後の定着、評価、周囲の負担まで確認しなければ、取り組みの成果や改善点は見えてきません。

取得者が増えてから対応を考えると、後手に回ります。復帰後の面談や引き継ぎの方針、周囲の負担の把握など、すぐに始められるものから、事前に整えておきましょう。自社の復帰後の状況を、人事で把握できる範囲から確認しておくだけでも、見直す箇所が見えてきます。確認した結果は、経営層や現場の上司とも共有しておくと、次の見直しに入りやすくなります。

継続的に人事制度と運用を見直すことが、取得する人も、支える周囲も、働き続けやすい会社づくりにつながります。