人事考課で従業員の成長を促すには？注意点やポイント、導入方法まで

人事考課は、正答数の数が成績の良し悪しに直結する学校教育での成績評価とは違い、正解のない「ビジネス」の世界で行われるものです。そこが「人事考課の難しさ」だと言えます。この記事では、人事考課の初歩的な考え方や手続き、実務上で発生する注意点や、導入方法を解説します。

人事考課とは？

人事考課は、一般的には「人事評価」と同義語としてとらえられており、実務上もその認識でほとんど問題ありませんが、この記事では「人事考課」と「人事評価」を分けて定義します。

「評価」という言葉は、学校の成績評価の影響もあり、「人に点数をつける」というイメージで捉えられがちです。しかし、会社における評価とは、面談や報告書、行動そのものを通じて社員一人ひとりを採点するだけのものではありません。

組織と個人がベクトルを合わせるための目標設定、人材戦略に沿った教育、フィードバックを通じたモチベーションを喚起させるためのプロセスなどがすべて包括したものが、会社における評価だといえます。

そこで、この記事では「人事考課」を「目標設定や育成の概念を包含する評価ツールを使ったマネジメントプロセス全体」を指すものとして定義します。

人事評価との違い

一方の「人事評価」は、「評価表を記述する」「評価面談を実施する」という使われ方から、評価は人事考課のプロセスのひとつだと筆者は捉えています。

筆者は多くの企業で人事制度改善や考課者（評価を行う者）研修を行ってきましたが、「評価とは成績をつけること」「評価表を記入したら、作業は終わり」と考えている考課者がとても多いと感じました。それでは「給与や賞与の配分資料を人事に代わって作成しているだけ」「人事に言われて仕方なく評価をする」という考え方で人事考課 を行ってしまいかねません。

成績をつけるだけで終わってしまっては、評価という人事考課のプロセスの一部を実施しただけにすぎず、マネジメント手法としての人事考課が適切に実施されているとは言え ません。

人事考課の目的

人事考課の目的は、社員の昇給にかかわる資料を作ることではありません。結果として評価表が昇給額の決定に活用されることがあっても、それは人事考課の目的ではありません。それでは、人事考課の目的とは何かを 順番に解説します。

会社の業績を向上させる

何よりも重要なことは、会社の業績を人事考課に反映させ、それを業績の向上に結びつけることです。もし、業績と人事考課が無関係であれば、会社の業績が悪いのに、評価の高い社員が多いといった矛盾 が起きます。逆に会社の業績が良いのに、評価の低い社員が多いのもおかしな話です。多くの会社で人事考課に目標管理を取り入れているのも、会社の目標と社員の目標を連動させることが狙いなのです。

社員の働きを報酬に反映させる

「昇給・昇格（降給・降格）」「賞与の決定」といった処遇も、人事考課の目的の一つです。社員の働きに応じた報酬が支払われることで、社員の働く意欲を維持・向上するのがねらいです。

社員の働きの良し悪しを評価する基準は「評価基準」と言われ、それぞれの会社で決められており、会社の業績向上につながるように基準を設定します。

この観点が抜けていると、会社の業績に貢献するよりも、考課を行う上司個人の思惑に貢献する社員が高く評価されるおそれがあります。だからこそ、人事考課では「会社の業績向上」が重要な視点になるのです。

適材適所を実現する

社員一人ひとりがそれぞれの得意領域で能力を発揮してもらうのが、社員本人はもちろん組織としても理想的な姿です。
適材適所は「この部門にいたから、この仕事ができるはず」と、表面的に見た社員の経歴だけで判断できるものではありません。業務実績における評価、本人のキャリアの志向などの情報を総合的に判断・分析する必要があります。人事考課のサイクルのなかで、そういった情報を吸い上げる仕組みづくりが重要です。

社員の能力を開発する

社員の能力開発は、その集合体である組織・会社の発展に直結します。
評価によって判明した社員の得意領域の情報を活用することにより、得意分野をさらに伸ばす、あるいは不得意分野をカバーするための教育方針策定の手掛かりにつながります。

人事考課で重要なポイント

人事考課を実施する上で押さえておくべきポイントは以下のとおりです。

ぶれのない評価を行う

人事考課で重要なのは、考課を行う担当者がその基準を理解し、ぶれのない運用をすることです。評価の基準が人によって変わってしまうと社員の評価もぶれてしまい、不公平感につながります。考課者によって評価する基準が変わってしまわないよう、研修などを実施して、会社としての評価基準を担当者に徹底することが大切です。

客観性や透明性を重視し、納得感のある評価をする

前述のとおり、人事考課は評価の点数をつけるだけで終わりではありません。目標を設定し、評価結果についてフィードバックを行うなど、社員の育成のための面談が不可欠です。

その中では、考課者が主観を排除し、根拠をもって客観的な評価を下すことが重要です。部下にとって耳の痛い意見だったとしても、十分に客観性のある意見であれば、本人も納得して受け入れ、行動改善に繋がります。

また、実際の評価がどのような基準をもとに行われたか不明瞭であると、評価の透明性が失われ、評価された側はやはり腹落ちしないでしょう。すべての社員が評価表や評価基準の内容を知っている状況下で、透明性のある人事考課を実施する必要があります。

評価の良し悪しではなく、「上司が面談を通じて、正当に自分を評価してくれた」と部下が思えるようにすることが重要です。「なんだかいい加減に評価をしているな」と部下が感じれば、点数が良かろうが悪かろうが、納得感には結びつきません。

このように、人事考課を育成に結びつけるためには、社員が自分への評価を納得して受け入れられる「納得感」が必要であり、そのためには人事考課の「客観性」と「透明性」が不可欠といえます。

成果だけではなくプロセスも評価する

ほとんどの会社では、目標管理が評価制度の中に位置づけられています。目標管理とは「今期の目標を立て、その目標の達成度を評価する」ものです。目標は、上司と部下が面談して今期の組織目標を達成するための役割を確認し、決定するものです。そして、評価に際しては期初に設定した目標の達成度で今期の成果を測ります。

他方で、評価制度には目標管理だけではなく、行動評価が含まれています。行動評価とは「社員に期待される日常の行動を評価する」ものです。資格等級ごとに期待される行動が、「職務規律の順守」や「協調性」「積極性」などその会社独自のさまざまな観点で決められています。

こうした行動は、目標達成度で 成果を評価するのとは異なり、業務上の成果を生み出すためのプロセスが適切であったかどうかで評価されます。例えば、売り上げ目標を達成すれば「成果としてはプラス」の評価がされますが、その過程で周囲と 協力を まったくしないといった態度であると、「プロセスではマイナス」の評価になります。

このように、プロセスの評価も行うことで、多層的な観点で社員を評価できます。また、社員の能力開発のヒントはプロセスにこそあります。どのような行動を行ったのか、あるいは行わなかったのかを知ることで、具体的な行動改善の指導を行うことができるのです。

短いスパンで面談を実施する

プロセスを評価することは日常の行動が評価対象になる ため、日常でのコミュニケーションが不可欠です。日常の行動を考課者が評価の観点からフィードバックすることで、社員の行動変容のきっかけを作り、成長を促すことにもつながります。同時に目標管理においても、考課者が部下と一緒に目標達成までの道筋を考え、適宜修正しながら指導することが求められます。

これらのフィードバックや目標管理にかかる指導は面談を通じて行われます。面談の回数に決まりはありませんので、部下の育成の観点からも、少なくとも四半期ごとに中間面談を行いたいところです。

ネガティブな情報をどう伝えるか

管理職にフィードバックスキルが不足していると、「反発されたり、嫌われたりするのでは？」「パワハラだと思われるのでは？」と部下にとって耳の痛いことを伝えるのを躊躇してしまいます。

部下に現状を正しく受け入れてもらうためには、どのような伝え方をするべきなのでしょうか。
本資料にて部下の行動改善を促す「ネガティブフィードバック」について解説しています。

評価を実施する際の注意点

人には誰しも考え方や行動の癖がありますが、人を評価する際に発生してしまう癖は「評価エラー」と呼ばれます。評価エラーは誰にでも起きる可能性があります。
評価にはエラーがつきものであることを知ることによって、自分がエラーに陥っていないかセルフチェックしてみましょう。
また、複数の人を時間的な間隔をあけて評価すると基準がぶれやすくなるので、まとまった時間を評価にあてる方が良いでしょう。

以下に例を挙げますので、評価を実施する際には注意して進めて下さい。

考課者の好き嫌いが影響してしまう

人は自分と似たタイプに好感を持ち、そうでないタイプを遠ざけようとする傾向があります。

例えば、自分が仕事を早く進めるタイプであれば、マイペースな部下は仕事が遅く見えますし、逆に自分が慎重に仕事を進めるタイプであれば、仕事が速い部下は拙速に映ります。また、出身校や出身地など考課者との共通点があることが評価に影響することもあります。

このエラーを避けるために重要なのは、考課者が自社の評価表の評価基準をよく読み、それに沿って評価することです。「迷ったら自分の感覚に頼らず、評価表を見ながら評価をする」ということを基本にしましょう。

寛大化・厳格化傾向

評価が全体的に甘くなることを「寛大化傾向」、全体的に厳しくなることを「厳格化傾向」といいます。

上司は一般的に部下をより良く評価したいと考えるので、寛大化傾向に陥りがちです。しかし、これは評価基準ではなく自分の気持ちに沿って評価しているということになり、評価エラーであるといえるでしょう。部下に行動変化を促すこともできず、成長機会を奪ってしまっているといっても過言ではありません。

厳格化傾向も、評価基準ではなく「理想の部下になってほしい」「厳しくして教育したい」という自分の気持ちに沿って評価しているという点で、寛大化傾向と同じ評価エラーです。会社の評価基準は、考課者の考える「理想の部下」とは異なることも多いうえ、評価を厳しくすることが教育になるわけでもありません。

人事考課では、上司が会社の基準に照らして評価の方向づけを行い、そこから部下が改善のヒントをつかんでこそ成長に結びつくことを忘れないようにしましょう。

ハロー効果が起こってしまう

ハローとはお釈迦様の後光のようなものを意味する言葉で、相手の光り輝く印象で目をくらんでしまうことになぞらえ、印象やイメージで相手を評価してしまうことを「ハロー効果が起こる」と言います。

例えば、「彼の前職は大手企業だった」などと聞いた時に、他の全ての要素にその印象が及んで「彼は仕事ができる」と思い込んでしまうのはハロー効果によるものです。また、好印象による過大評価だけではなく、どこか印象が悪い点があった人のことを過小評価してしまう負の方向に働くこともあります。

さらに、ハロー効果が発生したことで、評価すべき事実がないにもかかわらず、評価をしてしまうこともあります。例えば、営業成績が抜群な社員に、その印象だけで「戦略的思考」や「提案書の質」も高いという評価をしてしまうことが考えられます。実際には、営業成績が良くても戦略性とはあまり関係がなく、提案書も作っていないかもしれません。

自分の印象に頼って評価することは不適切な評価につながりがちです。会社が作った評価基準に基づいた、会社の業績向上や社員の成長機会につながる評価を心がけましょう。

人事考課制度の設計方法

実際に人事考課制度を作る際は、どのような手順で設計していけばいいのでしょうか。順番に解説します。

会社の戦略を確認する

人事考課制度の設計には、まず会社の戦略をしっかり確認することがとても重要です。

例えば、団体戦でチームの成績を上げようとしているスポーツチームが、選手の個人成績だけで評価するような仕組みであれば、選手はチームの成績より自分の成績を優先するようになります。同様に、会社の戦略と人事考課制度に整合性がなければ、評価が高い社員が多いにもかかわらず業績が向上しないということになりかねません。

評価項目を決める

人事考課制度を設計するには、実務で管理者が運用するための評価表が必須です。評価表の評価項目を決定する上で重要なのが、前述した「会社の戦略」です。

一般的には、業績が重要な評価の尺度になります。そのため、評価項目の中に「業績」を入れます。具体的な内容は目標管理で決めます。業績以外では、「提案行動」「組織貢献」など、業務プロセスで発揮すべき行動を評価項目にします。

最近では、「企画力」「判断力」といった能力、「積極性」「協調性」といった意欲や態度を評価項目にする会社は減っています。これらを評価しようとすると担当者の主観が入りやすく、具体的に事実を把握しにくいためです。
提案行動や組織貢献などの項目であれば、客観的な事実を把握し評価でき、改善指導も具体的になることで能力開発につながりやすくなります。

配点を決める

配点は、「評価項目のウェイト」×「評価点」で行います。評価項目ごとのウェイトの決め方は、やはり会社の戦略に沿う形で決定します。

「評価項目のウェイト」は、社員の等級が低ければ「行動」のウェイトが高く、等級が上がるにつれて「業績」のウェイトが高くなるよう設計します。これは等級が上がるにつれて、会社での期待される役割が大きくなり、社員の働きが業績に与える影響が大きくなることが前提となるためです。

「評価点」については、1〜5のような5段階評価を使う場合が多いようです。会社の資源を報酬という形で配分する際に、評価による社員間の相対比較を基準として採用するため、ある程度の点数の幅が必要であること、評価で差をつけやすいことなどが理由でしょう。

評価を行う担当者を決める

評価は直属の上司が行います。最も近い評価担当者を一次評価者、その上位者を二次評価者とします。一次評価者である直属の上司の評価が偏っていないかどうかを、二次評価者がチェックします。二次評価者のさらに上位に三次評価者を定める場合もあります。

ちなみに、「上司」「同僚」「部下」「取引先（部署）」を評価者に選んで評価を行う「360度評価」という評価方法もあります。社員の働きぶりをさまざまな観点から評価できる利点がありますが、評価者を選ぶ手続きが煩雑であることや、評価者のレベルが揃わないことから、人事考課のためではなく社員育成の観点で使われていることが多いようです。

評価期間を決める

評価期間は、その会社の決算期に合わせた1年間にします。賞与の支給時期にあわせて半年を評価期間とする会社もあります。

処遇を決める

評価の結果を最終的に、給与や昇格、降格に結びつけるための基準を決定します。評価項目ごとに5段階評価を行い、総合点に対してABC評価を行います。例えば、評価項目が10個あれば、満点は50点です。その点数を「0～10はD、11～20はC、21～30はB、31～40はA、41～50はS」と決めます。これを「評語」と言います。

給与の場合は、棒給表があれば「A評価は●号昇給する」として反映させます。賞与も同様に、例えば「A評価は1.2、B評価は1」など評語ごとに係数を定め、「A評価は月給× ●ヵ月× 1.2」のように計算します。

昇格・降格は一期だけの評価で判断するのではなく、例えば「3期連続でA評価以上は昇格」「3期連続でC評価以下は降格」などとします。等級ごとに滞留年数を設定することもありますが、年功序列に陥りやすい点で注意が必要です。

人事考課制度の導入ステップ

人事考課の導入で特に重要なのは、経営者の理解と社員への周知です。それでは、人事考課制度を作成し、導入していく各段階でのポイントを解説します。

制度を策定する

人事考課制度を設計する前に、まず「誰が」設計するのかを決めなければなりません。この際、人事担当者だけで策定を行うのは難しいことを念頭にいれておきましょう。
なぜなら、評価項目を決めるというだけでも、役職、等級、職務によって、期待される役割や成果が異なり、それらを統合して「評価表」という形にまとめるには社内の業務全般に精通している必要があるためです。

そのため一般的に、制度設計は人事管掌部門内で構成したプロジェクトチームが行います。チームメンバーの構成は、「人事担当者数名」「人事担当者＋社内の主な部門責任者」「人事担当者＋コンサルタント」「人事担当者＋社内の主な部門責任者＋コンサルタント」などのいずれかの組合せが多く見られます。

このとき、チームリーダーは社長（ないしは管掌役員）にすることが重要です。人事考課制度は会社の戦略を反映したものにすべきであるため、経営者が重要性を認識することが不可欠です。

チーム編成後は制度設計を始める段階に入ります。設計の進め方は、前章を参考にしてください。

社員向け説明会を実施する

制度が承認されたら、社員に対して説明を行います。全社員が対象になるので、説明会は複数回に分けて実施するのが一般的です。説明はプロジェクトリーダー、または人事担当者が行います。内容にもよりますが、時間は1～2時間程度を用意しておきましょう。

説明会を聞く社員は、人事考課制度について予備知識がありません。そのことを前提に説明の内容や方法を考えましょう。
人事考課制度は社員全員に関係することで、それぞれのキャリアプランに影響します。そのことを説明会で伝え、意識づけすることが社員の意欲を引き出すことにつながります。

考課者研修を実施する

人事考課制度を実務で運用するのは主に管理者（考課者）です。そこで、考課者が疑問を抱かずに人事考課制度を運用できるように、考課者を集めた集合研修を実施します。

集合研修が必要なのは、知識をインプットするだけでなく、考課者としての目線を統一するためです。どんなに詳しく評価の観点を記載しても、評価表の記述を読むだけでは考課者それぞれの言葉の解釈が入り込んで、評価のレベルは揃いません。

一堂に会してひとつの例題を全体で共有することによって、評価を行う考課者それぞれが自分の評価のレベルを自覚でき、修正できるようになります。さらに、制度設計段階では検討できていなかった問題点を考課者に指摘してもらう場としても活用できます。考課者にとっても、疑問点を担当者に訊ねて直接解説してもらうことで、部下からの質問に回答する手掛かりを得られます。

アンケートを行う

説明会や考課者研修では、終了後に参加者アンケートを取ります。目的は制度の浸透度を測るためです。導入したばかりであれば浸透しているはずはないのですが、参加者の内容への理解度を知り、疑問点を集めることで「制度の目的がどの程度伝わったか」「前向きに受け止められたか」がわかります。

制度は導入して終わりではなく、定着するかどうかは運用次第であり、そこには課題がつきものです。その課題を予測する際、導入当初のアンケートが役に立ちます。

たとえば、「評価の仕方が明確になった」や「管理者がちゃんと評価してくれるか不安だ」などの声はいずれも、制度が設計したとおりに運用されているか人事担当者がチェックしなければならないことを意味しています。

フォローアップを行う

フォローアップの方法はさまざまです。制度を導入した最初の評価の後で再度アンケートを取るほか、評価の時期にあわせて考課者研修を再度行うのもよいでしょう。また、提出された評価表を人事担当者がすべてチェックする方法もあります。

どの方法であれ、フォローアップを実施することで、全社員に対して「人事考課制度を、運用を通じてより良いものにしていく」というメッセージを発することができます。「導入して終わり」になれば制度はすぐに形骸 化してしまうので、導入後は常に改善を図ることが重要です。

まとめ

人事考課制度は、会社の戦略実現のための重要な手段の一つです。どのように設計するか、どの程度運用に力を入れるかが、全社員のモチベーションに影響を与えます。植物に例えるなら、人材は「種」、そして人事考課制度は「土」です。報酬という「水」も、教育という「肥料」も、人事考課という「土」を通して供給されます。人事考課制度を整えることは、人が育つ環境を整えることそのものなのです。

人を評価して序列化する制度ではなく、人の成長が組織の成長に結びつくことを実感できるような制度を目指しましょう。