管理職不足が引き起こす問題とは？原因と対策を解説

「若手社員から管理職を目指したいという声が挙がらない」「管理職を採用しようとしてもなかなかいい人材が見つからない」など、今後の管理職ポストに関する悩みを抱える企業は少なくありません。

管理職不足が続くと現場がうまく回らなくなり、自社の発展にも影響が生じます。
この記事では、不足している管理職を充足させるために取り組むべきことは何かについて具体的に解説します。

管理職不足が招く事態

グローバル化やインフレ、企業間競争の激化により、現代の経営環境は各企業にとって非常に厳しいものとなっています。

このような中で、多くの企業が人件費抑制や効率化を名目に、管理職に対してプレイヤー業務と兼任することを求める傾向が強くなっており、純然たる管理職業務を行う管理職の数が減ってきている傾向にあります。

自らに課せられた目標だけでなく、組織全体の目標達成のために臨機応変に問題を解決したり、部下の育成を行ったりするプレイングマネジャーとしての役割は、現在の経営環境の中でますます重要性を増しています。

それゆえ、プレイングマネジャーを選抜する際には、本人の資質に応じた管理業務とプレイヤー業務のバランス配分が重要ですが、「個人としての目標達成も引き続き同レベルでしてもらうし、管理業務も滞りなくやってもらいたい」というケースも少なくなく、とかくプレイングマネジャーの負担は必要以上に高くなりすぎるきらいにあるというのが実態ではないでしょうか。

管理業務に重点を置く場合は、企業は管理業務に専念できるよう、人員の補充や業務効率化などでプレイヤー業務の負担を減らす必要があります。プレイヤー業務の比重が高いにもかかわらず管理職としての業務負担が大きい場合も同様です。

プレイングマネジャーに対する無理のある業務配分に代表される、管理職に対する負担が大きい状態を放置すると、管理職の離職や成り手の減少といった負の連鎖に発展しかねません。

管理職不足による企業への悪影響を以下に解説します。

人材が育たない悪循環

管理職が不足すると、一般社員に対して以下の悪影響を及ぼします。

• アドバイスをする人がいない。
• 見本となる人材が近くにいないため、自分がどのように行動したらいいのか分からなくなる。
• 管理職自身が業務に追われているため、分からないことがあっても忙しくて聞きにくい。

管理職人材の不足による悪影響は広範囲に及びます。新たに一般社員を大量採用しても、管理職人材が不足したままでは事態の改善がはかれない可能性があります。

組織内の各階層で将来の見通しを予測し、方向性を決定するためのリソース配分、業務の連携を強化するといった戦略がおろそかになり、次世代を担う若手がいつまでたっても育たないという悪循環を招きかねません。

兼任業務の増加で組織が疲弊

現場では管理職の業務が増大しています。経営者側が求めている組織を維持し、成果を出し続けるために管理職には自らの仕事に加え、以下のような高度で複雑な行動を求められています。

• 高い目線に立ってビジョンと戦略を部下に示す
• 仕事に対する情熱を部下が分かるよう平易な言葉で語る
• 部下と仕事のやり方・進め方について対話する
• 部下に自律性を身につけてもらうように指導するなど

しかし、このような高い能力を備えた管理職ばかりが職場にいれば、問題は起こらないのですが、現実は高い能力の管理職ばかりではありません。

多くの場合、管理職が不足すると仕事への指導方法を含む部下育成に十分な時間を割くことができなくなるため、十分な部下教育に結び付かず、結果として社員の業務負荷が増加してしまっています。

その結果、高ストレスから管理職のみならず社員全体の離職につながる可能性が高まります。

組織の成長が鈍化

余裕のある企業であれば、「役職が人を育てる」という考え方に基づき、一般社員を管理職に引き上げる手段もあるでしょう。
しかし、厳しい経営環境が続く企業では、管理職不足だからといって、現段階で能力が十分ではない社員を管理職に引き上げるのはリスクが伴います。 　

例えば、管理職の能力不足は、チームワークやモチベーションの低下など様々な問題を引き起こします。
さらに、社会変化に則した対応ができなくなるため、企業は成長できなくなります。
臨機応変な対応ができず、後手にまわる対応が続くと、売上の伸び悩みなど成長鈍化が起こるだけでなく、生産性の低下にもつながってきます。

特に、独自の価値を商品やサービスに付加することが求められる現代においては、管理職の能力不足が付加価値の創造に悪影響を及ぼすことも考えられます。

一方で、優れた管理職がいる場合、組織は変化に柔軟に対応できるだけでなく、チームワークやモチベーションが高まり、成長につながります。新しいアイデアやビジネスモデルの発見にもつながり、企業の競争力を高めます。

経営者は、組織の将来を見据え、今後の社会変化に対応するために、優れた管理職の育成に力を注ぐべきです。

コンプライアンス問題などのリスク発生率の上昇

コンプライアンスとは「法令遵守」を意味しますが、企業にとっては法令にとどまらず「社会規範」と広い意味に捉えたほうがよいでしょう。法律に違反していなくても、モラル違反だと指摘されれば企業へのダメージとなりうるからです。

これらのリスク管理も管理職の役割です。普段から社員にリスクに対する注意喚起やモラル意識に対する指導を行い、リスクを抑えることが求められます。

管理職不足でコンプライアンス意識の醸成がなされない組織では、サービス残業の常態化、ハラスメントなどの人的な問題、個人情報保護の漏洩などの問題が起こりやすくなります。

長引く管理職採用の中継ぎにプロフェッショナル派遣

管理職・専門職の急な欠員、長引く採用による後任者不在のリカバーにも人材派遣サービスは利用されています。マンパワーグループのプロフェッショナル人材派遣「Pro Assign（プロアサイン）」では、経験豊富なミドルシニアを中心とした自ら動けるプロフェッショナル人材を派遣します。プロフェッショナル人材派遣に興味がございましたら下記資料をダウンロードください。

管理職はなぜ不足しているのか？

転職希望者が少ない

現在の管理職の中心世代である40代は、ちょうど就職氷河期世代にあたります。本来ならばこの世代が多くの管理職を占めているはずですが、採用を控えていた企業が多く、全体的に人数が少ない状況です。

管理職への不安感を抱えている人も多い

企業の中には、「管理職に就くことがキャリアアップになる」と明確に示せていない場合が少なくありません。そのような場合、一般社員が「管理職に就いても、業務の負荷が強くなるだけなのでは？」と感じ、管理職を目指すことをためらってしまう可能性もあります。

2020年に役職についていない正社員20代～50代の男女400名を対象行った調査では、一般社員の8割超が「管理職になりたくない」と回答しました。

管理職になりたくない理由としては「責任の重い仕事をしたくない」が51.2％と最も多く、次いで「報酬面でもメリットが少ない（残業や休日出勤の手当てなど）」と「業務負荷が重い」がいずれも40.4％でした。

「将来は管理職に就きたい」と思えるよう、労働環境や報酬制度の整備が重要といえるでしょう。

関連調査データ
8割超の一般社員が「管理職になりたくない」と回答。その理由とは？

管理職の育成システムが整っていない

管理職不足を解消するためには、社内の人材育成システムを整える必要があります。将来の管理職候補を育成しないと、その先の経営幹部も育ちません。

特に若手リーダーに対しては管理職に必要な知識・スキルを計画的に身につけられるよう、仕事経験を軸にしたキャリアパス（ひとつの企業の中でどのようにキャリアを積んでいくかという道筋）をデザインしておく必要があります。

管理職不足を解消するために取り組むこと

新しく管理職を登用するためには、「社内登用」と「外部からの採用」のふたつの方法があります。

社内からの管理職登用

社内の人材を登用する場合は、環境整備とスキル強化の両方が大切です。管理職のスキル強化については、後述する管理職に求められる能力の章で解説します。

環境面では、賃金などの処遇・業務の権限が、その管理職にふさわしいものであるかどうかを見直し、業務内容と裁量や待遇面の適正化に努めることで、在職中の管理職層の離職にブレーキをかけることもできます。

いずれにしても管理職となることが魅力となるよう、日頃から従業員に伝えておく必要があります。以下に環境整備の一例を紹介します。

ロールモデルを設定する

社内登用を長期的に進めるには、管理職のイメージを明確にすることが欠かせません。

しかし、登用された管理職が業務について十分な知識や経験を持たなければ、周りの社員のやる気が減退してしまうこともあります。そこで、ロールモデルを設定することが管理職のイメージをもってもらうための有効な手段となります。

ロールモデルとなる社員が存在すれば、管理職に必要なスキルや態度を身につけることができますし、さらにロールモデルが実際に歩んできたキャリアパスを示すことができれば、管理職を目指す社員にとっては有益な目標となります。

このように、ロールモデルを設定することは管理職のイメージを明確にし、登用された社員を自己成長させることにつながります。その結果、企業としての成長も期待することができるようになります。

長期的なキャリアパスを示す

長期的なキャリアパスを組み立てる際には、「その企業で、どのような業務経験を積めばよいのか」や「どのような能力を身につければ、目標とするキャリアに到達できるのか」を明確に示す必要があります。

さらに、管理職になることが本人のキャリア形成においてメリットとなることを、従業員全員に対して明文化することが重要です。

管理職昇格の制度を見直す

管理職に昇格するための条件は、企業によって異なります。例えば、管理職となるために、「転勤の受け入れが条件となる」といった、昇格の受け入れを躊躇させるような条件がある場合は注意が必要です。

やる気をもって職務にあたっているが、配偶者も仕事をしている、子育て・介護をしているなどの理由で条件を受け入れることができない従業員の活躍の場を狭めてしまう恐れがあります。

人事制度に、従業員にとっての不安要素となる「引き換え条件」のようなものがあれば撤廃し、多くの社員がチャレンジ・活躍できるように整備を進めましょう。

また、まだ管理職スキルを十分に備えているわけではないが期待できる若手を登用する方法も考えられます。研修やメンター制度などバックアップ体制を整え、実務を通して管理職育成する方法です。

女性管理職が生まれやすい環境を整備する

内閣府男女共同参画局の「第5次男女共同参画基本計画」によると、日本は諸外国と比べて女性活躍の推進は遅れています。
女性の管理職比率は上昇傾向にありますが、男性管理職と比較すると依然少ない状況です。

女性管理職の比率が低い場合、女性管理職が生まれやすい環境を整備することで管理職の人数増が期待できます。

女性管理職比率の適正化が進んでいる企業は、既存の女性社員のキャリアパスが広がるメリットがあるほか、ダイバーシティの観点など外部からの評価も高まります。

仕事と妊娠・出産・育児といったライフイベントと仕事を両立させる支援制度の導入や、男女が平等で対等に働きやすいと感じられる制度を自社で考えて設けることが大切です。

教育・研修に力を入れる

人材マネジメントは、組織の成功に不可欠な重要な要素です。しかし、素晴らしい管理職を育成することは容易なことではありません。そのため、組織は管理職研修を人事施策として設ける必要があります。

管理職研修には多くのメリットがあります。最も重要なのは、チームの生産性の向上や目標達成に向けたマネジメントスキルなど、管理職に必要なスキルの習得です。スキルアップの効果以外にも、研修による自己成長の機会を得ることで、組織貢献への意欲を高めることができます。

また、管理職以外の従業員にもこのようなプログラムがあることを周知することで「自分たちの上司がスキルアップに積極的に取り組んでいる」「自分が管理職になったときもこのような制度があるので安心だ」という認識を持ち、モチベーションの向上につながります。

管理職研修は組織にとって非常に価値のある投資だといえるでしょう。

社外からの新規採用

昨今では、社外から管理職を採用するケースも多く見られます。

社外から管理職を採用するメリットとデメリット

以下は、外部から優秀な管理職を採用する主なメリットです。

• 管理職不足を早く解消できる
• 既存社員への良い刺激になる
• これまでに自社になかったメソッドの導入による業績の向上も期待できる

一方で、外部採用のデメリットは「ミスマッチ」です。以下は、ミスマッチによって生じるリスクの一例です。

• 期待したパフォーマンスがでない、業績が低迷
• チームワークの悪化や人間関係の不協和
• 既存社員のモチベーション低下

外部から採用する場合、人材要件をしっかりと定義した上で、自社のミッションや価値観、社風なども考慮し採用する必要があります。また、頑張っていたのに管理職に就けなかった、など既存社員のモチベーション低下に繋がる懸念があるので注意が必要です。

社外からの新規採用に有効な手法

人材エージェントの活用

求める要件にもよりますが、管理職の経験者を採用した場合は、人材紹介サービスを利用することをおすすめします。転職の労働市場は現在「売り手市場」となっているため、ホームページでの募集や求人広告などの「待ちの採用」では、応募は期待できません。

コーディネーターが人材要件を満たした人材に直接アプローチする人材紹介であれば、適切な母集団を形成できる可能性が高くなります。人材紹介の詳しいサービスについては、「人材紹介とは｜基礎知識と手数料、派遣との違いを解説」で解説しています。

ヘッドハンティングの実施

専門知識が必要な管理職や経営層に近いポジションの場合、ヘッドハンティングも視野に入れてみてください。管理職の中でも特に転職市場で見つけることが困難な層であり、一般的な人材紹介サービスでは見つけられません。

ヘッドハンティングは、転職意思のない人材にもアプローチするため、希少なスキル保有者が必要であっても採用できる可能性があります。ヘッドハンティングについては、「ヘッドハンティングの基礎知識とサービス利用の注意点」で解説しています。

ヘッドハンティングと似た形態に「引き抜き」がありますが、こちらは引き抜き先の企業がライバル会社への転職を禁じている場合には訴訟となる可能性もあるため、慎重な対応が必要です。あくまで本人の意志で転職することを確認しておきましょう。

人材紹介・ヘッドハンティング・採用代行などについてもご相談を承ります。

管理職に求められる能力とは？

管理職は結果責任を負うため、PDCA（Plan→Do→Check→Action）というマネジメントのサイクルを回すことで成果獲得を確実なものとする必要があります。

さらに、組織のミッションや具体的な将来のビジョンを理解した上で、部下と共に成果の実現を図るという多岐にわたる役割があります。

管理職の社内育成を目指すのであれば、これらの役割に必要なスキルを高める教育を研修体形に組み込む、学習に対する補助を行うなど、成長を支援する施策が大切です。
ここからは、管理職人材およびこれから管理職になる人材が重点的に伸ばしておくべきスキルについて解説します。

一般的な管理職に求められる能力にはどのような能力があるのか、そしてそれがどのようなシチュエーションで役に立つのかについては、ハーバード大学のロバート・カッツ教授が提唱した管理職の階層に応じて求められる能力を表した「カッツモデル」というモデル図があります。

これら３つのスキルはすべての階層に対して必要とされるものですが、カッツモデルでは初級管理職層に対しては「テクニカルスキル」と「ヒューマンスキル」のふたつに比重を多く置いています。

そして、上位管理職層になるにつれて、業務の実践的スキルである「テクニカルスキル」よりも、知識や情報による創造的な発想が必要な「コンセプチュアルスキル」の比重が高まっていくとされています。

では、ここからは具体的に必要とされる能力について説明します。

目標達成に向けた計画立案能力

管理職は目先の業務をこなすだけでなく、企業が求める指針を理解し、全体で設定されている目標（KGI：Key Goal Indicator）達成のために、論理的思考をもって業務を組み立てなければなりません。

KGIとは「重要目標達成指標」を意味し、企業が設定している最終目標に対して、何を・どのぐらい・どの期間で達成するかを数値化した指標のことです。

また、KGIを達成するためには、企業や組織の目標を達成するために行う日々の活動の具体的な行動指標であるKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）が遂行されていなければいけません。

なお、KPIとは中間指標ともいわれ、目標達成に至るプロセスの評価指数であり、一般的には売上・利益・顧客数のことを意味します。

このKGIに基づく計画を論理的思考をもって作成できる計画立案能力が管理職には必要不可欠です。

業務遂行のためのプロジェクトマネジメント能力

プロジェクトマネジメントにおいては、スコープ（範囲）・タイム（時間）・コスト（費用）の意識が不可欠です。時間の遅れがプロジェクト全体に影響を及ぼし、コストの増加や品質の低下など多くの問題を引き起こすなど、これらの3要素は密接に関連しています。

また、プロジェクトマネジメントにはクオリティ（品質）・コスト（費用）・デリバリー（納品）の管理も含まれます。この3点もスコープ（範囲）・タイム（時間）・コスト（費用）の意識と同様、それぞれが密接に関連しているものです。

特にデリバリーの遅れや不備は、顧客満足度の低下や信頼の喪失につながります。そして、これらの問題は企業の長期的な成長戦略にも悪影響を及ぼす可能性があります。

こうしたリスクを回避するためには、プロジェクトマネジメント力の向上が欠かせません。管理職は、個人や組織の能力を最大限に引き出すために、チーム内の人材を適材適所に配置し、業務指示を行う必要があります。

そして、時間／納期管理をはじめとするプロジェクトマネジメントのスキルを身につけることが企業の発展につながっているという意識を持ちましょう。

また、よりスムーズな業務遂行のために他にも以下の5つの能力を強化するとよいでしょう。

• 組織のミッションを踏まえ、業績目標を定めて具体的な計画が作成できる能力
• 経営資源の配分と組織メンバーを選定し、役割分担を決定できる能力
• 的確な指揮命令ができる能力
• 対立が起こった場合に調整介入できる能力
• 計画から外れないよう統制しつつ最終的に得られた結果を評価できる能力

円滑に物事を進めるコミュニケーション能力

中間管理職は、上層部や部下双方の意見を取り入れられる、“組織の潤滑油”として円滑なコミュニケーション能力が求められます。管理職には、事務的なコミュニケーションだけでなく、相手が気持ちよく仕事できるような環境作りも意識する必要があります。

特に相手の言葉に耳を傾け、相手のことをしっかりと理解するヒアリング能力（傾聴力）は重要です。周囲から慕われ信頼される管理職は、相手のことを少しでも多く理解しようと耳を傾ける傾向にあります。上司からも部下からも信頼されるためにも傾聴力を身につけることが望ましいでしょう。

組織の継続的な発展のための人材育成能力

企業の成長のために人材の育成は必要不可欠です。

優秀な管理職は部下のモチベーションを向上させ、リーダーシップを発揮しながら人材育成に努めています。特に、管理職自身が研鑽を積む姿を部下に見せること、部下が前向きに取り組む気持ちが起きるよう丁寧に向き合うことは、人材育成において欠かせません。

日々の業務の中で、組織の価値観や方向性を丁寧に部下に説明しながら真剣に取り組む姿勢は、部下の離職を防ぎ、組織の活性化につながります。

キャリア開発・階層別・課題別のセミナー

マンパワーグループでは、人材育成・組織開発などを中心にサービスの提供を行っています。人材育成分野では、さまざまなタイプの研修メニューを用意しており、課題や状況に合わせたカスタマイズも対応可能です。ご興味のある方は下記の資料をダウンロードください。

まとめ

管理職不足は、業績向上や部下管理、業務改善が滞るだけでなく、次世代が育たず、会社の成長と発展が難しくなります。

即戦力人材の採用も方策のひとつではありますが、せっかく採用した人材が定着しなければ意味がありません。

現在在籍している管理職の離職防止に取り組み、管理職が働きがいをもって業務を遂行できる環境を整えることが、管理職の成り手となる次世代人材の意識の醸成につながります。