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女性管理職を増やすメリットとは?増えない原因と対策を解説

掲載日2022年6月14日

最終更新日2024年4月 8日

女性管理職を増やすメリットとは?増えない原因と対策を解説

目次

管理職を目指す女性社員が少ない、育たないという課題はありませんか?

女性管理職を増やそうとしても以下のような課題がでてきます。

  • 人事・評価制度が不十分
  • 社員の意識や社風
  • ロールモデルがいないため、イメージできない

女性管理職を増やすためには、個々の企業がもつ課題を明確にし、ステップを踏みながら環境を整えていくことが必要です。

マンパワーグループでは、女性管理職を増やすためのコンサルティング・研修などを提供しています。事例も紹介していますので、ぜひご覧ください。

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⇒「女性管理職の増加をサポート 研修・コンサルティングサービス」をダウンロードする

女性活躍推進法の施行などにより、数値目標を掲げ女性管理職輩出に取り組む企業が増えています。一方で、「登用できる人材が少ない」「管理職になりたいという女性が少ない」といった理由から女性管理職の割合がなかなか増えない悩みを抱える企業も少なくありません。そこで本記事では、女性管理職を増やす取り組みは何から始めればよいのかを一緒に考えてみましょう。

女性管理職をとりまく日本と世界の状況

まずは、日本における女性管理職をとりまく状況を歴史から紐解いてみましょう。

1970年代、雇用者全体の半数近くは女性であり、その多くが既婚女性という状況でした。当時、働く女性を保護する法律には、1972年に成立・制定された「勤労婦人福祉法」がありましたが、この法律では均等待遇にかかわる定めは少なく、女性はまだ補助的な業務を行う位置づけでした。

その後、国連で採択された「女子差別撤廃条約」を日本も批准するべく、1985年に「男女雇用機会均等法」が成立、1986年に施行されました。これにより、性別による雇用の機会や待遇の差別を是正する意識が高まりました。

しかし、状況の改善は一朝一夕にできるものではありませんでした。男女雇用機会均等法により、企業では性別によって職種を分けることがなくなりましたが、その代わりに「総合職」「一般職」という分類が導入されました。管理職につながる総合職を選択する女性はあまり多くはなく、また結婚や出産、育児を機に離職するなどで職場に長く定着しにくい環境のままでした。そのため、依然として女性管理職を目指す女性は少なかったのです。

「2020年30%目標」が掲げられたのは2003年

1990年代に入ると、少子高齢化による労働力人口の減少の問題に焦点があてられました。日本の女性の多くは、学生を経て就職し、結婚や出産、育児期に離職、育児がひと段落したころにパートなどの非正規雇用の働き手として雇用市場に復帰する、という働き方が大多数でした。

しかし離職中の女性も、本当は働きたいと考えている人が多かったのです。女性の結婚や出産による離職を防ぎ長く働いてもらうためには、家庭と仕事の両立を支援する必要がありました。

1975年に制定・施行された育児休業法は女性公務員の一部を対象としていましたが、1991年の改正で対象が拡大し、男性も含んだすべての労働者が対象となりました。加えて、1995年には「育児・介護休業法」に改正されました。しかし、この頃もまだ継続して正規雇用で働く女性は少なかったため、昇進して管理職になる女性も少ないという状況でした。

2003年には、男女共同参画推進本部が「社会のあらゆる分野において、2020年までに指導的位置に女性が占める割合を少なくとも30%程度になるよう期待するという目標」を掲げ、これを「202030(にいまるにいまるさんまる)」と呼びました。

その後、この目標は2020年7月に達成断念と判断され、「2020年代の可能な限り早期に」と先送りされることになりました。

女性活躍推進法が2015年に交付

2015年に「女性活躍推進法」が成立、2016年に施行されました。この法律は、国・地方公共団体、常時雇用する従業員301人以上の企業を対象に、女性の活躍に関する状況の把握、課題分析、課題解決のための数値目標などの行動計画を策定し、届出や公表をするというものです。

2022年4月からは対象が拡大され、常時雇用する従業員101人以上300人以下の中小企業にも義務化されました。企業のデータは、女性の活躍推進企業データベースなどで公開されています。

2021年時点での女性管理職の比率は?

内閣府「令和3年版男女共同参画白書」によると、2020年時点で民間企業における女性管理職比率は、部長級8.5%、課長級11.5%、係長級21.3%です。対象となる企業規模や管理職の定義などで多少の数値の違いがあるものの、課長級以上の比率はおおむね10%台にとどまっています。

出典:令和3年版男女共同参画白書 I-2-12図 階級別役職者に占める女性の割合の推移|内閣府 外部リンク

マンパワーグループが2022年8月に実施した調査では、企業における管理職の男女比率は「男性9:女性1」が約4分の1、「男性8割以上」とする回答を総合すると全体の半数以上を占め、女性活躍が推進される現在も依然として男性の管理職者が多い現状がうかがえます。

人事担当者に聞きました。あなたの会社では、管理職の男女比率はどれくらいですか。

海外の状況

内閣府「令和元年版男女共同参画白書」において、海外における就業者および管理的職業従事者に占める女性の割合も報告されており、アメリカが40.7%、スウェーデン38.6%、フランス34.5%となっています。いずれの国も40%台半ばから後半であり、働く女性の割合が数%しか差がないことを考えれば、日本の管理的職業従事者が少ないことは明らかです。

出典:令和元年版男女共同参画白書 Ⅰ-2-14図 就業者及び管理的職業従事者に占める女性の割合(国際比較)|内閣府 外部リンク

他国の状況を詳しく見てみましょう。

スウェーデンを含む北欧は、政治・経済分野での男女格差是正が進んでいます。北欧は、1980年代に経済成長率が低下し、加えて少子高齢化などの問題が起こったことで、妻も働く必要性が高まりました。そのような状況下で、女性の労働環境を改善する取り組みや、性別役割分業の改革も進められ、両立支援政策や多様な働き方が整備されたことで男女とも労働市場への参加がしやすくなりました。

とりわけ、アイスランドでは格差是正が顕著に進んでいます。1975年に女性の賃金格差や性別役割分業、女性議員が少ないことなどの問題をきっかけにストライキが起こり、1976年にジェンダー平等法が施行され政治意志決定2010年から女性管理職に関する「クオータ制※」も実施され、従業員50名以上の企業を対象に、役員に占める女性の割合を4割以下にしないことを義務付けました。

クオータ制は現在さまざまな国が導入し、2020年の時点で130か国が導入していますが、2022年現在、日本は未導入です。

女性管理職が多いとされるフランスなどは、社会に出る前に高度な職業教育を受けている人も多く、昇進のスピードが日本と比較して全体的に早いことが、女性管理職が多い要因のひとつでもあります。

ドイツでは、短時間勤務者が2名で1つの管理職業務を行う「ジョブシェアリング」の導入が行われ、子育てをしながら管理職業務ができるような取り組みも行われています。

※クオータ制とは
格差の是正を目的に、人種や性別などを基準とした一定の比率で組織やポストへの人数を割り当てる制度。

出典:
Ⅵ.スウェーデン∼福祉国家を支えるための抜本改革│財務省(PDF) 外部リンク
クオータ制発祥の国ノルウェー(三井マリ子)│J-Stage(PDF 外部リンク
女性管理職比率の国際比較 : 日仏比較を中心に(三谷直紀・脇坂明)│CiNii 論文 外部リンク
ドイツ企業の管理職における短時間パート勤務とジョブシェアリング―企業調査からみる働き方改革の実態―(田中洋子)│つくばリポジトリ 外部リンク

女性管理職が増えるメリット

ここからは、女性管理職の登用を積極的に行うことで、どのようなメリットがあるのかを解説します。

新たな気づきが得られる

「働き方改革」や「ダイバーシティ経営」など、多様な働き方が選択できるようになれば、育児や介護、治療などと仕事の両立がしやすくなります。特にライフイベントに影響を受けやすい女性が管理職になることで、組織にとってもさまざまな視点での気づきが得られます。

ハーバードビジネススクール教授のロザベス・モス・カンター氏は、「黄金の3割」という理論を提唱しています。これは、「組織の少数派が3割を超えると意思決定に影響力が現れるようになり、少数派の意見が組織に変化をもたらす」という理論です。

女性管理職が3割以上になれば、より多様な視点の提案が活かされるようになり、組織においても変化が生まれるでしょう。

社員のモチベーション向上

女性が組織の上を目指しても見えない天井が存在することを指す言葉として、「ガラスの天井」というものがあります。この天井が取り除かれることで、女性は組織でのやりがいを見出せます。

かつて筆者が女性管理職経験者にインタビューをした際に、管理職を目指した理由として「自分自身で組織を良い方向に変えたいと思った」という考えを挙げる方が多くいました。さらに実際に管理職に就くことで「今まで見えなかった組織の景色が見えた」「組織を俯瞰する視点や、交渉力、人材育成力などの能力も磨くことができた」と口にしていました。

しかし、女性管理職の母数がまだまだ少ないため、女性が管理職に就くことのメリットがフォーカスされていない現状があります。管理職を経験する女性が増え、働く女性が管理職を目指すメリットも浸透していけば、女性が管理職になるという目標は大きなモチベーションアップにつながるでしょう。

採用力アップ

女性管理職に関するデータが公表されることは、社外へのアピールにもなります。昨今の就職活動で求職者が企業で見るポイントのひとつとして、「ダイバーシティに関する取り組み」があります。性別にかかわらない優秀な人材の獲得にも効果があるでしょう。

マンパワーグループが2022年1月に実施した調査にて、ダイバーシティ採用を導入している企業の人事担当者にダイバーシティ採用として積極的に採用している人材について質問したところ「女性または男性※」(62.4%)が全体の6割を超え、最も高い結果となりました。
※男性の多い職場に対しては「女性」、女性の多い職場に対しては「男性」を意識して回答

ダイバーシティ採用として積極的に採用している人材はいますか?

ESG投資で注目されやすくなる

ESGとは、環境(Environment)、社会(Social)、ガバナンス(Governance)のことです。昨今の潮流では、機関投資家はこのESG情報を評価、投資判断に用いる「ESG投資」が盛んです。

内閣府の調査では、財務情報ではないESG情報を投資の判断に用いる理由として、7割近くの機関投資家が「企業の業績に長期的には影響がある情報と考えるため」と回答しています。

同調査における「投資や業務において活用している女性活躍情報」というアンケートでは、女性取締役比率が48.7%、女性管理職比率が43.7%という結果となり、多くの機関投資家は女性の管理職登用状況を見ていることがわかります。

つまり、女性の管理職登用は投資を受ける際の重要なポイントになり得るのです。

出典:ESG投資における女性活躍情報の活用状況に関する調査研究(概要版)|内閣府(PDF) 外部リンク

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女性管理職増加をはばむ原因

次に女性管理職を増やす取り組みをはばむ原因を解説します。

女性従業員のモチベーションが不明瞭

先述のとおり、「管理職になるメリットが感じにくい」「管理職で活躍するイメージが湧きにくい」といった理由から、管理職を目指する女性はまだ多いとは言えないのが現状です。

現在、組織で活躍している女性管理職は少数である上、「家事や育児、仕事を両立している」というイメージから、特別な人・スーパーウーマンという印象を持たれている場合が多いのです。そのため、一般の女性は「自分にはできそうもない」と感じてしまいかねません。

女性管理職そのものの数が増えれば、さまざまなタイプのロールモデルが組織内に存在することとなり、「自分にもできるかもしれない」と、管理職を身近に感じやすくなるでしょう。

人事制度が整備されていない

女性管理職を多く輩出するためには人事制度を見直す必要があります。

まずは、採用の公平さです。業種や職種によっては、現在でも男性を多く採用する傾向があるかもしれませんが、多様な人材を活用するためには、性別で比率を設定しないことが重要です。

公平な採用のためには、採用計画を策定する際に、自社の状況を確認した上で、採用基準や従業員に占める女性労働者の割合などの数値目標を設定する必要があります。

また、育成方針も必要です。仕事の割り振り・教育などを公平にしなければなりません。例えば、「女性は事務職や接客、補助的な業務に就くもの」など、思い込みによる人事や育成が行われていないか確認することは重要でしょう。

加えて、両立支援や就業継続支援の制度も構築する必要があります。性別に関わらず育児・介護などと仕事を両立できるような、柔軟な働き方を推進しましょう。また、管理職になると制度を利用しにくくなるという問題が起きやすいため、そのようなことが起きないように留意しましょう。ライフイベントの前に、キャリアを前倒しして管理職に昇進させるような制度を用意することも効果があるでしょう。

家庭と仕事を両立できるサポート体制が不足している

女性が活躍できる環境をつくるためには、女性のみが仕事と家事・育児を両立できる支援を行うだけでは実現はできません。男女ともに性別役割分業の意識を捨て、相互協力をする意識を定着させる取り組みも行う必要があります。例えば、介護休業や育児休業を男女関係なく取得しやすくしたり、子育てサポートの福利厚生を男女問わず受けられるようにしたりすることです。

既存の管理職や経営層が意欲的でない

女性活躍や女性管理職の輩出のためには、組織のトップが旗振り役になることが求められます。ところが、管理職や経営層が「女性は結婚したら家事・育児を担うもの」「リーダーは男性の仕事」といった古い固定観念に捉われていると、当然ながら女性管理職を増やすことは困難でしょう。経営者・既存管理職を中心に全社をあげて、ダイバーシティや社会的な潮流への理解を深める必要があります。

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女性管理職を増やすために企業ができること

女性活躍支援は、「働きやすさ」と「働きがい」の両輪で進める必要があります。具体的な支援策を詳しく解説します。

出典:佐藤博樹・武石恵美子 著『職場のワーク・ライフ・バランス』(日本経済新聞出版社)

ワークライフバランスのサポート

リモートワーク制度や短時間勤務制度などワークライフバランスへの施策が挙げられます。しかし制度を用意しても、利用しにくい職場風土や、管理職は利用しづらい状況では効果がありません。制度を用意しつつ、しっかり活用できる環境を整える必要があります。

ロールモデルとなる人材の育成

女性管理職が増えない理由のひとつに、「管理職登用に適当な人材がいない」という問題があげられます。しかしこれは、管理職を視野にいれたキャリア開発への取り組みがこれまでなされてこなかったという要因が大きいかもしれません。

Off-JT、OJTを通した人材育成を性別問わず充実させましょう。多様な女性が管理職になることで、その社員がロールモデルとなり後の世代の女性も自分の将来をイメージしやすくなり、さらに女性管理職が増えるという好循環につながります。

女性社員が女性管理職の生の声を聞くことで自身のキャリアをイメージしやすくなるため、意識して対話の場を設けている企業もあります。

キャリアアップ施策の充実

男女とも、長期的視点でキャリアを考え、理想とする未来に向けてキャリアアップできるように、キャリアデザインなどの支援を行う必要があります。研修についても、男女とも同様の研修を年次ごとに計画し、実施する必要があります。これまで、女性に対して管理職につながる研修を実施していなかった企業は、早急に計画を立て実施することで、均等に昇進の機会を与えられます。

このように、チャレンジする仕事内容や研修を男女均等にすることで、管理職が増えない要因として挙げられている「管理職登用に適当な人材がいない」問題の解決にもつながります。

加えて、出産や育児などでキャリアの中断があったとしても目標とするキャリアに進めるようなキャリアパスの構築のほか、パートとして働いていた女性を双方の合意の上で正社員に登用するコース転換制度なども、女性の能力を活かす施策として効果的です。

人事評価基準の見直し

人事評価は、公平かつ透明性があり、誰もが納得できるような基準を構築しましょう。どのような働きをすることが評価につながるのかを明示し、なおかつバイアスがかからないようにすることが重要です。

例えば、時短で働いている女性に対して、「勤務時間が短い」ということでバイアスがかかった評価になってしまうかもしれません。また、「補助的業務」といった曖昧な仕事を与えるだけでは、何を目標にすれば評価につながるのかわからなくなります。さらに、昇給・昇進の機会も、男女とも公平であるかを見直ししましょう。

既存の管理職や経営層の意識変革

女性の活躍を推進するためには、経営層が女性活躍に関して確固たる意志を持ち、組織に浸透させていくことが望まれます。特に、「アンコンシャスバイアス(無意識の偏見)」と言われる気づきにくい偏見を顕在化させ、意識して改善する必要があるでしょう。

例えば「出産した女性は、皆、補助的業務を望んでいる」という偏見により、出産後の女性が今後の昇進を目指して職場に戻ったにもかかわらず補助的業務への異動になり、昇進できるコースから外されてしまった......という「マミートラック」と呼ばれる問題が起こりえます。

また、女性が管理職を目指すためには、若手のうちに自信につながる経験をしたり、上司が言葉がけをしたりすることが重要です。女性従業員の教育だけではなく、育成の仕方を上司も学ぶ必要があるでしょう。

出典:女性管理職育成についての定性的調査からの一考察 ―昇進の背中をおした事象とは何か―(高田朝子/法政大学)│J-Stage(PDF外部リンク

女性活躍推進研修(女性従業員向け/上司向け)

マンパワーグループのライトマネジメント事業部は、人材育成・組織開発などを中心にサービスの提供を行っています。女性活躍推進のための各種研修プログラムなど、企業のダイバーシティ推進にまつわる各種サービスを提供しています。ご興味のある方は下記の資料をダウンロードください。

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女性管理職を増やす取り組みの紹介

実際に企業が行っているイノベーティブな取り組みをご紹介します。

産休・育休中の賃金保障、妊活支援など多彩な制度でサポート

フリマサービスを運営するA社では、女性は産前10週プラス産後約6か月間、男性は産後8週の産休・育休に対して、賃金を100%保障するという制度を設けています。

ほかにも、育児や介護休業には5日間の特別有給休暇が付与され最大10日間まで利用できる制度や、不妊治療や病児保育の費用を一部負担するなどの制度などライフイベントに対応した制度で社員をサポートしています。同社はD&I(ダイバーシティ&インクルージョン)の取り組みにおいて、社外からも高い評価を受けています。

退職した社員の出戻りを歓迎

酒類メーカーのB社は、多様な働き方を支援する制度を多く設けています。女性管理職を増やすための研修を行うほか一度離職した社員が再び戻ってくることができるユニークな制度があります。勤続3年以上の社員で規定条件を満たしていれば、年齢に制限なく復職できるという制度です。同社は、さまざまな制度について、ホームページで取得人数を公表しています。

女性管理職を増やす取り組みをサポート|研修・コンサルティングサービス

マンパワーグループでは、女性管理職を増やす取り組みのサポートして、女性管理職が少ない・育たない原因の分析や意識改革のための研修などのサービスを提供しています。

サポートの事例などを紹介している資料をご用意していますので、ぜひご覧ください。

⇒「女性管理職の増加をサポート 研修・コンサルティングサービス」をダウンロードする

まとめ

女性管理職を増やすことは、女性にとってだけではなく、企業全体に大きなメリットがあります。そのためには、性別を問わず仕事と育児・介護などを両立できるような支援制度や、公平な人材育成・人事制度などを早急に整備すること、そして経営層をはじめとした社内全員の意識を変えていくことが、女性管理職増加の実現へつながるでしょう。

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著者プロフィール

木山美佳(人材育成コンサルタント・キャリアコンサルタント)

木山美佳(人材育成コンサルタント・キャリアコンサルタント)

(株)キャリ・ソフィア代表取締役 (一社)ダイバーシティ人材育成協会 代表理事  大手総合人材サービス会社、JAL系研修会社を経て2011年に株式会社キャリ・ソフィアを設立。人材育成を通して5万人以上のキャリア形成に携わる。キャリア教材考案者。大阪府立大学大学院人間科学修士(博士後期課程単位取得退学)。国家資格キャリアコンサルタント。月刊人事マネジメント連載記事「部下指導は伝え方が9割」執筆、著書『自分から動く部下が育つ8つのパワーフレーズ』(同文舘出版)

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